En el sector agropecuario de México y América Latina es muy común que profesionales técnicos (como ingenieros agrónomos o especialistas de campo) sean promovidos a puestos de liderazgo. Este ascenso implica sustituir las labores directas en el campo por tareas de gestión de personas y recursos: más reuniones, reportes y viajes, y menos tiempo cuidando cultivos o analizando el suelo.
Este cambio de rol puede generar frustración, pues la parte técnica no basta para afrontar los nuevos desafíos humanos y organizacionales. De hecho, muchos líderes técnicos ascienden sin haber recibido formación en liderazgo.
El resultado es que, aunque poseen una sólida experiencia agrícola, con frecuencia enfrentan dificultades para manejar equipos humanos o delegar responsabilidades.
En este artículo analizamos por qué ocurre este fenómeno, cómo impacta al profesional y qué habilidades y estrategias pueden ayudar a conservar la pasión por el campo dentro de su nueva función directiva.
El cambio de rol: de técnico a líder en el agropecuario
El paso de especialista técnico a jefe de equipo implica una redefinición profunda del trabajo cotidiano. Antes, un agrónomo podía dedicar buena parte de su jornada a monitorear cultivos, calibrar maquinaria o realizar análisis de laboratorio.
Al asumir un cargo de liderazgo, gran parte de su tiempo se orienta a planificar labores ajenas, coordinar al personal y reportar resultados a la gerencia. Esta transición hace que el profesional de campo deje de hacer mucho de lo que disfrutaba, pues ahora sus prioridades se centran en la gestión más que en el trabajo directo con la tierra.
Este fenómeno se explica porque muchas organizaciones promueven a expertos técnicos sin ofrecerles formación en liderazgo. Al asumir el puesto de responsable, el ingeniero o técnico cuenta con un alto nivel de conocimiento técnico, pero suele no haber desarrollado plenamente las habilidades de colaboración y manejo de personas.
Surge entonces lo que algunos autores denominan la tiranía de la competencia: el nuevo líder tiende a resolver los problemas personalmente, ofreciendo respuestas o soluciones inmediatas en lugar de guiar a su equipo hacia la resolución autónoma. Como consecuencia, los subordinados se vuelven dependientes y no aprenden a solucionar los desafíos por sí mismos.
Además, muchos profesionales técnicos promovidos presentan dificultades para delegar, consultan a un número reducido de colaboradores y pueden mostrar resistencia a aceptar ideas ajenas, influenciados por su propia alta competencia técnica.
Este conflicto de identidad profesional (ser gestor o seguir siendo experto) puede generar frustración. Con frecuencia, el nuevo líder extraña el trabajo de campo, donde disfrutaba aplicando sus conocimientos de forma directa.
Sin embargo, el liderazgo también representa una oportunidad de crecimiento personal: supervisar y ayudar a otros a aprender puede convertirse en una nueva fuente de satisfacción. Reconocer este cambio de mentalidad resulta esencial, pues el perfil del líder agro debe evolucionar de ejecutar tareas a gestionar a quienes las realizan.
Aunque al principio pueda resultar desafiante, el rol directivo demanda visión estratégica, planificación y enfoque en el equipo. Aceptar esta transformación (con sus ventajas y sus retos) es el primer paso para aprovechar el ascenso y construir una carrera más amplia y sólida en el sector.
Habilidades humanas claves para liderar en el campo
Dado que la gestión de equipos requiere capacidades más sociales que técnicas, resulta fundamental desarrollar las habilidades humanas o soft skills. En palabras de expertos agrícolas, no hay nadie mejor que un profesional técnico para resolver un problema técnico; sin embargo, cuando el problema es no técnico (gestionar equipos, negociar, tomar decisiones bajo presión), la parte técnica no basta.
Por ello, se afirma que los profesionales agrícolas necesitan habilidades humanas que les permitan afrontar con solvencia los desafíos no técnicos. Estas competencias (comunicación asertiva, escucha activa, empatía, trabajo en equipo, liderazgo, resolución de conflictos, entre otras) complementan el conocimiento técnico y facilitan el desempeño en entornos laborales complejos y cambiantes.
Especialmente el liderazgo como habilidad resulta esencial. Un buen líder agrícola sabe inspirar y motivar a su equipo, estableciendo metas claras y tomando decisiones informadas para alcanzarlas.
La literatura y la experiencia coinciden en que, dentro de las empresas agropecuarias, predomina el liderazgo transformacional. Este estilo se fundamenta en la confianza y el empoderamiento: el líder delega responsabilidades, motiva con el ejemplo y fomenta la creatividad de su equipo.
Diversos estudios en pequeñas y medianas empresas del sector agrícola demuestran que el liderazgo transformacional incrementa la motivación, la inspiración y el sentido de pertenencia de los colaboradores, impulsando su compromiso con los objetivos organizacionales. En la práctica, esto se traduce en un líder de campo que escucha ideas, valora el trabajo de sus subordinados y los involucra activamente en la toma de decisiones.
Además del liderazgo, existen otros componentes de gestión igualmente cruciales. Una revisión reciente señaló que, en la Agricultura 5.0 (tecnificada y sostenible), las competencias directivas clave incluyen la gestión empresarial (planificación y control de recursos), la toma de decisiones basada en datos, la innovación, la adaptabilidad a tecnologías emergentes y la gestión financiera.
En otras palabras, el líder moderno debe ser capaz de coordinar proyectos agrícolas mediante herramientas digitales, interpretar reportes de campo y anticipar costos. No obstante, ninguna de estas habilidades alcanza su pleno potencial sin un liderazgo eficaz, que sirva como eje integrador de todas las capacidades técnicas y humanas del equipo.
Es decir, además de su expertise técnico, el líder agro debe cultivar habilidades blandas: comunicar con claridad, resolver conflictos, negociar con proveedores o clientes, delegar tareas y, sobre todo, servir de apoyo humano al equipo.
Al fortalecer estas capacidades se obtiene un mejor rendimiento colectivo, ya que la dimensión humana convierte el conocimiento técnico en una herramienta de valor capaz de potenciar el desempeño, favorecer la colaboración y promover el bienestar común.
En otras palabras, sin habilidades humanas, el conocimiento experto pierde parte de su impacto. Por ello, los programas de capacitación agropecuaria más actuales insisten en entrenar la comunicación, la empatía y el liderazgo de servicio (que prioriza las necesidades del equipo) junto con la formación técnica especializada.
Manteniendo la pasión por el campo tras el ascenso
Para muchos líderes recién ascendidos es natural sentir nostalgia por el campo y cierta frustración al dejar atrás las rutinas de laboratorio o de parcela que tanto disfrutaban.
No obstante, renunciar a esas tareas preferidas también puede interpretarse como una oportunidad para influir en un ámbito más amplio. Desde un puesto de jefatura, su trabajo puede multiplicar el impacto técnico, al formar nuevos profesionales y optimizar los procesos empresariales.
La clave está en asumir la labor directiva con una mirada constructiva y mantener vínculos reales con el campo, conservando así la esencia que dio origen a su vocación.
Una estrategia eficaz consiste en aplicar el liderazgo de servicio o transformacional para mantenerse cercano a la operación. Diversas investigaciones señalan que los expertos técnicos promovidos pueden beneficiarse de adoptar un estilo de liderazgo tipo coaching (transformacional o de servicio), ya que este impulsa el empoderamiento del equipo y la delegación de responsabilidades.
Un líder servidor se enfoca en fortalecer a sus colaboradores, confiando en su capacidad para gestionar las tareas operativas. Este enfoque no solo incrementa la motivación y el compromiso del equipo, sino que también libera al líder de la carga de resolver cada detalle, permitiéndole retomar progresivamente su orientación técnica en los proyectos estratégicos de mayor nivel.
Otra recomendación práctica es mantener el contacto físico con el campo siempre que sea posible. Aunque gran parte de la gestión se realice en oficinas o reuniones, el líder puede programar visitas periódicas para supervisar cultivos, participar en la instalación de nuevos sistemas de riego o simplemente conversar en terreno con su equipo.
Estas salidas permiten aplicar la experiencia técnica cuando sea necesario y, al mismo tiempo, demuestran compromiso con la operación. Además, al delegar las tareas rutinarias en personas de confianza, el líder conserva una conexión viva con aquello que le apasionaba, equilibrando su rol directivo con su esencia técnica.
También es fundamental reconocer las nuevas satisfacciones que ofrece el rol directivo. Ver crecer profesionalmente a antiguos compañeros, optimizar procesos para lograr mejores cosechas o tomar decisiones estratégicas que beneficien a toda la empresa puede resultar profundamente gratificante.
Para fortalecer esta visión positiva, conviene invertir en la capacitación de habilidades humanas: leer libros sobre liderazgo, participar en cursos o mentorías, y practicar la escucha activa y la empatía con el equipo. Estas acciones no solo mejoran el desempeño gerencial, sino que además reavivan la motivación técnica. Al liderar con eficacia, el profesional confirma que su conocimiento sigue siendo valioso y que su impacto se multiplica a través del crecimiento de los demás.
Finalmente, la gestión del tiempo se vuelve un factor decisivo. Aunque el ascenso conlleve más reuniones y viajes, una planificación diaria adecuada permite reservar momentos para revisar datos técnicos o participar en decisiones de campo relevantes.
Por ejemplo, un gerente puede dedicar las primeras horas de la mañana a tareas operativas breves antes de acudir a la oficina. De este modo, conserva su pericia técnica sin descuidar las responsabilidades directivas.
Con equilibrio y desarrollo continuo de competencias, es posible mantener viva la pasión por el agro dentro del nuevo rol de liderazgo.
En conclusión
En el agro, el paso de técnico a líder implica renunciar a parte del trabajo en campo que el profesional tanto disfrutaba. Sin embargo, este cambio forma parte natural del crecimiento organizacional y personal.
Comprender que las nuevas prioridades se centran en gestionar personas y recursos (reuniones, coordinaciones y planificación) facilita la aceptación de esta transición. Al mismo tiempo, resulta esencial cultivar las habilidades humanas necesarias para dirigir con éxito en el sector agropecuario.
Diversos estudios concluyen que desarrollar competencias directivas como el liderazgo, la comunicación eficaz y la toma de decisiones basada en datos no solo mejora el desempeño individual, sino que también impulsa la sostenibilidad y la competitividad del sector agrícola.
En definitiva, combinar el conocimiento técnico con un enfoque humano amplía los beneficios para el profesional, la empresa y el campo, fortaleciendo al agro como motor de desarrollo sostenible.
Por ello, los líderes con perfil técnico deben aprovechar su rol directivo para potenciar a su equipo, delegando tanto tareas como conocimientos. Integrar un estilo de liderazgo transformacional o de servicio (basado en la confianza, el empoderamiento y la escucha activa) permite compensar el tiempo fuera del campo y mantener viva la conexión con la esencia del trabajo agrícola.
Este tipo de liderazgo fortalece el compromiso del equipo y, al mismo tiempo, devuelve al profesional la satisfacción de ver crecer el talento que ayudó a formar.
En definitiva, al desarrollar las habilidades humanas adecuadas (liderazgo, empatía, comunicación, negociación, entre otras) y equilibrarlas con la gestión técnica, el líder agro puede recuperar la pasión por su profesión.
Como señalan los expertos, es la dimensión humana la que transforma los conocimientos y la experiencia en herramientas de valor capaces de potenciar el desempeño colectivo. Esta combinación entre saber hacer y saber ser es la clave para que los profesionales agrícolas continúen disfrutando de su vocación incluso al liderar equipos.
Fuentes consultadas
- Axayacatl, O. (s.f.). Habilidades humanas para profesionales agrícolas.
- Indeed.com. (2025, 4 de junio). Cuáles son las habilidades de un ingeniero agrónomo.
- Ibarra Cabrera, P. L. (2018). Estilo de liderazgo de las empresas agropecuarias PYMES del Cantón Quevedo (Tesis de Maestría). Universidad de Especialidades Espíritu Santo.
- Romero Cruz, R., & Cruz Velazco, J. E. (2025). Habilidades directivas en la Agricultura 5.0. Revista Científica Ecociencia, 12(1), 21–42.
- Wessels, T., & De Klerk, J. J. (2023). Technical experts as managers and servant leaders. South African Journal of Accountability, 23, 59–81.